Разработка стратегии и структуры компании
В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции ...
Самоменеджмент - это относительно новое понятие в управленческой науке. Его возникновение во многом связано с переосмыслением содержания деятельности личности и более глубоким пониманием процессов самодеятельности, протекающих внутри организации.
Условия для успешного управления конфликтами в организации
консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:
"третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;
"арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;
"посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;
"помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении;
"наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.
Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.
Первый - руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:
необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;
принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.
Второй подход - руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:
руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
одна из сторон явно не права;
конфликт протекает в экстремальных условиях;
служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
нет времени на детальное разбирательство;
конфликт кратковременный и незначительный.
Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.
Модель посредника эффективна в ситуациях:
примерного равенства статусов участников конфликта;
длительных неприязненных взаимоотношений сторон;
наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;
отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:
равенства должностных статусов участников конфликта
длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон
наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения
отсутствия четких критериев разрешения проблемы
Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.
Совершенствование кадровой работы на предприятии
Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления
персоналом в целях повышения эффективности производства как условия
конкурентоспособности предприятия. Современная концепц ...
Управление ассортиментной политикой торгового предприятия
На сегодняшний день на рынке присутствует огромное количество
торгово-розничных организаций. Каждая из них занимается торговлей или
оказанием, каких-либо видов услуг.
Главная цель коммерческой ...