Разработка стратегии и структуры компании
В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции ...
Самоменеджмент - это относительно новое понятие в управленческой науке. Его возникновение во многом связано с переосмыслением содержания деятельности личности и более глубоким пониманием процессов самодеятельности, протекающих внутри организации.
Условия для успешного управления конфликтами в организации
консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:
"третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;
"арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;
"посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;
"помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении;
"наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.
Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.
Первый - руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:
необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;
принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.
Второй подход - руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:
руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
одна из сторон явно не права;
конфликт протекает в экстремальных условиях;
служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
нет времени на детальное разбирательство;
конфликт кратковременный и незначительный.
Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.
Модель посредника эффективна в ситуациях:
примерного равенства статусов участников конфликта;
длительных неприязненных взаимоотношений сторон;
наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;
отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:
равенства должностных статусов участников конфликта
длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон
наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения
отсутствия четких критериев разрешения проблемы
Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.
Теории мотивации трудовой деятельности персонала
Высокая мотивация персонала является одним из важнейших условий
успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников
на работу с высокой отдачей, без высокого уровня прив ...
Сущность и содержание мотивации персонала
Среди комплекса проблем
менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом
фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности
производства ...